前回、多角化におけるCSOの役割について書きました。多角化にあたり、新規事業に進むかどうか、見極めは本当に難しいものがあります。隣接分野だから、技術があるからといった理由で多角化ができるものではありません。今、ライバルはグローバルになっていますし、魅力的な新興市場もあります。この誘惑をあえて断ち切り、「ここは行くべきではない、何々をしない」という判断をくだせるような人、きちんと見極めができる人がトップにいないとうまくいきません。骨太で勇気のある人物が経営陣には必要なのです。

何をするのかだけでなく、何をしないのか。その何かを定義していくことがもう一度求められているのではないでしょうか。上場企業の短期的な利益プレッシャーが大きくなったこともあり、企業が成長分野に行きたいという思いが強まりました。でも、成長分野は混雑分野です。素晴らしい戦略を持っていたとしても、成功する確率はライバルが多いほど下がっていきます。

バブル経済のとき、企業の多くはキャッシュがあり、多角化をどんどん進めて行きました。バブルがはじけ、担保がなくなりました。新規に興した事業は2、3年でダメになり、死屍累々となりました。結局、組織に残ったものはシコリです。
「あの時、100億追加投資してくれたら上手くいったのに……」、と。

何かをしない決断をくだすとき、シニアマネジャーはミドルマネジャーに現場を説得させようとすることがあります。でも、ミドルマネジャーは現場で嫌われたくありません。現場の意向にＯＫを出してしまうのです。同じ2、3年後に嫌われるなら、今嫌われましょう、と私は言いたいですね。とはいえ、できれば現場に対して厳格に「ノー」と言うのではなく、上手くその事業から撤退をしていけたら、一番良いのだと思います。それを担うのがCSOなのでしょう。（岩崎 卓也）

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