前回、「メンタリングの原点」という論文を紹介しました。この論文は問題提起をしています。ここでは社員をA、B、Cとパフォーマンスで分けています。メンタリングはパフォーマンスの高いA社員と問題児のC社員に偏りがちになってしまう、とこの論文では指摘しています。本来なら、組織の大多数を占め、ロイヤリティも高いBクラスの人たちにメンタリングを行き届かせるべきなのです。できていないのが問題だ、とこの論文はいっています。

弊誌では人材教育に関する多くの取材経験があります。そのとき、目にした企業の悩みとして、組織能力の向上が思うように行かないというものがありました。理論的には、伸びている人を伸ばし、Cクラスに属する人たちの底上げ教育を同時にやると組織能力は上がるはずです。でも、実際はさほど上がっていかないという声を耳にしたのです。なぜでしょう。Aクラス社員を伸ばすことは問題なく、こちらの期待通りに実施できるケースが多いようです。でも、仮にCクラス社員に属する人たちに特別な教育を施し、優秀な社員へと変えることができたとします。そうすると、それまでBクラス社員だった人のなかからCクラスに転落する社員が出てくるようです。どんな手を打っても、Cクラス社員はいなくならないという状況が時としてあるのです。

組織は細胞と似ています。よく役に立つ細胞がいて、一方で役に立たない細胞がいる。自殺してしまう細胞もいるといいます。これらの中でポジティブな作用をする細胞を取り除いてしまうと、今度は何も働かなかった細胞が代わりをするようになるそうです。アリや働き蜂の社会も同様です。本当に働く者と怠け者が２：８の割合で分かれると言われています。働き者の蜂を追い出して怠け者の蜂だけにすると、この中の優秀な2割だけで集団を作り、残りが怠け者のまま残るといいます。

優秀な人材ばかりで集まったドリームチームは組織として成り立たないと言われる理由はここにあるのですね。優秀な人は優秀でない人がいるから出てくる。働き者でない人を切っても、働き者の一部が働かない人になってしまい、結局、切らなくても良かったということも起こるのです。このような経験に頭を痛めた方も多く、実は皆、悩ましく思っているのではないでしょうか。いろいろな企業の人にご自身の経験を本音でうかがいたいものです。（岩崎 卓也）

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