今月号の「社員力の論点」にも書いてありますが、企業の人材活用について意見が交わされていますが、いくつかの論点が抜け落ちています。東京大学の藤本隆宏先生がおっしゃるように、日本はモジュール生産のような分業型事業よりも刷り合わせ型の事業に強いのです。このような事業では、他部門との調整、社内人脈がないと大きな仕事ができないということになります。

また、自動車などの産業では安全性の重視、初期投資の金額の大きさといった点で、入社してすぐの人たちだけで開発を進めるのはリスクが大きい。その一方で、ゲームソフトの制作やＩＴ系の事業ならば、社内人脈はさほど重要ではありません。

「googleは日本企業と違って若手が活用されている」という言葉をよく耳にします。私が思うに、これはＩＴ事業が生まれてから月日が経っていないことをあまり考慮していない発言だと思います。事業には若い人たちに向いたものとそうでないものがあるのです。ただ単純に日米を比べるではなく、日本企業の事業の特性を加味したうえで議論をするべきだと思うのです。

必ずしも、若手を活用することだけにこだわる必要はないのではないでしょうか。マーケティングでは新規の顧客を開拓するより、既存の顧客とのリレーションシップを深めロイヤルティを向上させることの大切さを説いた論文は多数あります。この考えは人事にも応用できると思います。顧客を社員と置き換えると、ワーキング・マザーや団塊の世代を積極的に活用すること、この部分にお金をかけることの重要性が明らかになります。

ただし、人事では人口構成を考慮に入れなくてはなりません。ある意味、働いている人はすでに定年で退職した人の年金の稼ぎ手ですから、一部の年齢層ばかりに重点を置けないというのもわかります。他方、ポストの問題も存在します。年功序列を前提にしてできた制度が年金や昇進ポストなどです。年金に関しては日本版401kがより進むことで変わってくる部分もあるような気がします。
欧米の借り物にならない新しい人材論を考える上で、「社員力の論点」は参考になるでしょう。（岩崎　卓也）