最近、丸めたいという思いにかられることがあります。先日、たこ焼き器を買ったのも、丸めたいという願望を満たすためではないかという気がしています。ちぢみを見ていると、無性に丸めたくなるのです。それにしてもいつから丸めたいと思うようになったのでしょうか。自分なりに思い返してみると、どうもコンビニエンスストアで丸いおにぎりを発見してからのようです。

私が買ったたこ焼き器は、メーカーはイワタニ、側面にガスカセットを取り付けるタイプのものです。卓上でも使えますし、持ち運びもできます。（私は持ち運ぶ気はありませんが・・・）。単にたこ焼きを作るだけでは面白くないので、ちょっと変わったものを作ってみようと思っています。例えば、丸い焼きおにぎり、丸いちぢみ。丸いホットケーキには、具としてフルーツを入れるのはどうでしょうか。

たこ焼きは充分熱くした鉄板に、サラダオイルを多めに塗るとよりおいしくなるように感じます。ビールを飲みながらですと、あまりのおいしさに気が付くと何個食べたかわからないときもあります。私の手元にあるカロリー表によると、たこやきは8個で320kcalだそうです。油を多めに使うこともあり、私の場合は一回で1000kcalはかるく超えているでしょう。

そのようなわけで、あぶらを吸収しない薬、ゼニカルがますます手放せなくなっています。この薬は、身体にあぶらが吸収されるのを抑える効果があるといわれています。それは良いのですが、ビタミンも同様に摂取できなくなるので、服用には注意が必要です。ほかにも、下着をあぶらで汚す前にトイレにはすぐ行くべし、といった使用上の注意があります。扱いはラクではありませんが、３年前から使っています。なにごとも慣れてしまうと大変さを感じなくなるといいますが、ゼニカルの扱いも同じことが言えます。（岩崎 卓也）

次号の特集は「Aクラス社員のマネジメント」です。論稿を６本掲載する予定でいます。その中のひとつは、ミスミグループ本社 代表取締役 三枝 匡氏のインタビュー記事になります。三枝氏の『V字回復の経営』が発行されてから5年がたちます。ほか、『経営パワーの危機』『戦略プロフェッショナル』の著書としても知られている三枝氏ですが、ロングインタビューは、これらの本のサマライズされた部分も持ち合わせています。ぜひとも注目していただきたい、と思っています。

今回のインタビューで、三枝氏は次のようにおっしゃっています。「経営者的人材が日本には枯渇している」と。これは経営パワーの危機として、すでに認識されていることではあります。しかしながら、本が執筆された当時と違うのは、現在三枝氏は経営者としてこの問題に取組んでいるところなのです。そこにポイントがあります。ミスミではどのように経営者的人材を育成しているのか、全体図（チャート）を掲載させていただく予定です。

三枝氏は一貫して経営パワーの危機を言ってきた人です。今回のインタビューでは、「熱き心」と「経営能力」、この両方揃った人材でないと経営は無理だと言っていました。また、２０代、３０代に試練を経験しないとダメだ、とも言っていました。会社として用意してあげられるのは後者、試練を経験する部分になります。

熱き心がない人間には、組織を引っ張っていく力をつけるのは無理だろうというのが三枝氏の主張です。ただし、熱き心を持つだけではダメなのは、今まで組織を路頭に迷わせた事例を見ても明らかなことです。
「熱き心と経営能力、どちらかひとつだけではダメだ」ということを繰り返しになるのですが、おっしゃっていました。この部分は１番ピンとくる点で、お腹にドスンと落ちるという感じがします。（岩崎 卓也）

こんにちは。NIJIN−OTです。
実のところ、私は入社以来15kgも体重が増えてしまいました。入社してすぐに5kg、その後タパコをやめて10kg。原因は寝る前にたくさん食べてしまうことでしょう。私はお酒を飲まないのですが、お酒の席に出る機会はよくあります。飲まない分、食べてしまう。非常によろしくないのはわかっているのですが、手持ちぶさたになると箸が進んでしまうのです。

そんな我が家に、乗馬型フィットネスマシーンがやってきました。スイッチを入れると、座席が馬に乗っているのと同じような動きを始めます。商品広告には「2週間で効果が！」という謳い文句が並びます。座っているだけでダイエット効果が期待できるとのことです。

言い出しは嫁で、テレビショッピングを見て電話したところ、話中、話中、話中・・・。繋がらないうちに無意味な焦燥感にかられ、慌ててPCを立ち上げ、楽天で購入しました。到着は3日後。対応は迅速です。ブツは想像よりデカくて重い。リビングでは結構な存在感です。

早速乗ってみると……









破壊力バツグンです。
2週間を待たず効果がありました。私の場合は3日で見た目に差が出てきたのです。乗り心地は良好なうえ、操作も簡単です。入・切と速さの4段階調節のみのスイッチ群をいじりながら徐々に速くして乗っています。最速モード以外は、文庫本が読めます。最速モードになるとマンガがやっと。ただし、ネーム量が多いものは終了後、気持ちが悪くなります。私が乗りながら読んだ中では、DHBRが一番快適でしたね。するするアタマに入ります。

注意点としては、下着姿で乗らないこと。15分間も座面との皮膚が擦れることになりますので、終わったときにはヒリヒリします。あまりそんな姿では乗らないと思いますが、念のため。購入して2週間くらいたちますが、ウェストはおそらく5cmは縮んでいると思います。『めぞん一刻』を読みながらですので、飽きる感じはありません。むしろ寝る前にアタマが空っぽになり、なかなか良いです。

難点はやはりその大きさ。重量も20kgくらいはあり、使うときだけ出す、という感じでもないです。リビングでテレビを見ながら使っている方もいらっしゃるようです。私がオススメしたいスタイルは、寝室に置いておき、寝る前に読書をしながら乗るというものです。
くどいようですが、この場合、読書にはＤＨＢＲが好適です。（ＮＩＪＩＮ−ＯＴ）

「自分はたくさんアルバイトをやったので、社会のことがわかっている」
時折、このような発言する学生を見かけます。私も学生の頃、アルバイトをたくさんやりました。もちろん、その経験の全てが無駄だったとは思っていません。しかしながら、アルバイトでは実体験として得られない部分がたくさんあることを忘れてはいけないのです。アルバイトは会社の中身をチラッと覗くようなものです。本の一章を読んだだけでは全体がわからないように、アルバイトをしただけでは、社会全体のことがわかるはずがないのです。

学生の頃、私は焼肉店で働いたことがあります。アルバイト長に任命されましたが、今から思うと随分無責任でした。私にとって、売上なんてどうでもいいことなのです。自分がホールを任されている間、問題が起きないことだけを願って仕事をしていました。
このように責任が限定しているから、アルバイトという勤務形態が成り立っているともいえます。

私が危惧するのは、この無責任体質が社会人になったときに、弊害となってしまうことです。自分はここからここまでをやりさえすれば良いのだという感覚。クオリティに対する問題意識の希薄化などは企業ばかりでなくご本人にとってもマイナスになります。単に労働力を提供するだけという意識で社員になることは、本人にとってつらいことだと思います。

たとえ、アルバイトが正社員と同じ仕事を任されたとしても、心のどこかに辛かったら辞めてしまえばいい、という意識が残るのではないでしょうか。アルバイトの経験を通して、社会の厳しさを知ったと言うには無理があるような気がします。アルバイトの経験はたいして役に立たない。これは私が社会人になって感じたことです。焼肉の種類を覚えたことは、今でも役に立っていますが……。
前回のブログでも書きましたが、アルバイトをするのならば、ＬＬＰを使って実際に企業経営をしたほうが、得られるものは多いような気がします。（岩崎 卓也）

昨年8月、「有限責任事業組合契約に関する法律」（LLP法）が施行され、日本でもLLP（有限責任事業組合）の設立が可能となりました。ＬＬＰは組合的組織で法人格は持っていません。その分、民法組合的な「内部自治原則」が認められています。その一方で、組合ではありますが、株式会社のように出資者が出資額までしか責任を負わないという「有限責任制」といったところに特徴があります。

リスクの高い新規事業をやったりだとか、フリーターや定年退職後の人、主婦だとかが組織を作るのに便利です。すでに設立されたＬＬＰには、東日本旅客鉄道とNTTドコモ、NTTデータの3社が出資したSuica普及有限責任事業組合などがあります。経済産業政策局のレポートによりますと、経営コンサル系（社労士、税理士などのサムライ業）やコンテンツ制作業が多いようです。施行された平成17年内に300件は超えていますが、日本での事例は多いとは言い難く、充分に活用されていないのが現状です。

私は思うのですが、２０代、３０代の人たちに、このＬLPを使って組織を作らせて、経営をやらせてみれば良いのではないでしょうか。全くの素人が集まったのではうまく行くはずがない。というのならば、一流コンサルの若手でビジネスのロジックがわかっている人をひとり入れるのもよいでしょう。ＬＬＰは、今まで学園祭の模擬店ぐらいしか経験したことがない若者が、現実の厳しさ、そしてビジネスってどういうものなのかを体で勉強するのにちょうどいいのではないか、と思うのです。

地場の大きな会社がリクルーティングのために、今から高校生や大学生に組織を作らせてみるのも手です。インターンシップみたいなものよりかは、もっと現実味があるはずです。なぜなら、実際に赤字を出したら痛いわけですから。現実の中で、体験を通して学ぶ。頭の中だけでなくリアルに感じることに意味があるといえます。同じお金を使うのならば、そういうところで生き金に変えたほうが良いのではないかという気がしますがいかがでしょうか。（岩崎 卓也）

今月号で掲載した「「ナットアイランド症候群」の悲劇　規範的チームはなぜ失敗したか」は組織病を扱った論稿です。執筆者は元ハーバード・メディカルスクール副学長のポール　Ｆ.レビー氏です。すごく優秀な人間であっても上司の監視がなくなると暴走してしまう、という組織が陥りやすい過ちについて語っています。

「ナットアイランド症候群」というのは、マサチューセッツ州クインシーにあるナットアイランド下水処理場で生じた事故をもとに命名されたものです。
もともと下水処理場の職員たちは3K職場にありながら献身的に働き、理想のチームをつくり上げていました。しかし、マネジャーたちが現場から遠ざかるようになったのを機に、彼らは自分たちでルールを作るようになりました。悪化したチームの状態はエスカレートしていき、やがて大きな事故を起こしてしまうのです。これはどの組織にも起こり得ることでしょう。優秀な人間に権限を与えることは大切ですが、あまり面倒を見ないで自由奔放にやらせていると、組織はだめになってしまうのです。

話は変わりますが、前回のブログではストレスフルな状態からすばらしいアイデアが生まれることを書きました。ストレスのない職場が健全で優れているとは断言できない一面を持っているのです。これは教育についても同様のことが言えるのではないでしょうか。脳に負荷がかかることでひらめきが生まれてくることを考えると、やはりゆとり教育はダメだったということかもしれません。もっとも、ゆとり教育を言い出した人は「学ぶだけでなく、遊びもきちんとしましょう」と言っていたのです。にもかかわらず、知らないうちに子供にラクをさせる、情操教育偏重といった方向にカリキュラムが変わっていった経緯があります。

ストレスに対する耐性を子供のうちに培っておくことは大切なことです。ゆとり教育は子供たちが社会人になる前に耐性を育成する機会を失わせてしまったのです。学力の低下だけではなく、ストレスをうまくコントロールすることに対してうすい点がゆとり教育の残念なところなのだと思います。（岩崎 卓也）

現在、小学校や中学校の教育の現場では、創造性開発をどのようにしたら良いのか、ということがひとつのイシューとしてあがっています。創造性ということでいえば、心理学者のミハイ・チクセントミハイが提唱したフローの概念がひとつとしてあります。

次号に掲載する予定の「ブレークアウト原則の科学」という論稿は創造性を高めるという点で、ヒントになるかもしれません。執筆者はハーバート・ベンソンというハーバード・メディカル・スクールの教授です。人間はストレス過多になったとき、ストレスから開放されてあるゾーンにフワッと入ることがあります。それはマラソン中に起こる「ランナーズハイ」に似たもので、ストレスがなくなりビジネスなどにおいて最高のパフォーマンスが可能となるのです。この論稿では、この状態を「ブレークアウト」と呼び、有効な使い方などを解説しています。

この現象はすでにビジネスに応用されており、代表的な企業としてディズニーがあげられます。同社にはゴングショーという会議の形態があり、素晴らしいアイデアを生む場となっています。ゴングショーでは、皆がひとつの会議室に詰め込まれ、一日10〜12時間、ぶっ通しで議論をするそうです。自分の頭の中にあるアイデアはたいがい1時間もすれば出尽くしてしまうものです。その出尽くした状態からさらに議論を重ねるのです。これは非常にストレスフルな場であることは容易に想像がつきます。お互いを批判しあい、同じことを繰り返し述べて、吐き出していくわけです。そのようなことを続けると、あるときフワッと良いアイデアが出て来るのだそうです。

これは前ＣＥＯのマイケル・アイズナーが導入したもので、現在も行われているかどうかはわかりません。ただ、この手法はアイデアを出すことにおいては有効だといえます。ただし、本当に素晴らしいアイデアが出るのは最後の３０分です。時間が長く、苦しく、つらいほど良いアイデアが出る傾向にあるといわれています。このことは『ザ・プロフェッショナル』（大前研一著）でも紹介されているのでよろしければ参考にしてください。

日本ではコンフリクトを嫌う傾向にありますが、海外ではそのようなことは少ないのです。インテルの創業者ふたりのディスカッションスタイルはconstructive confrontation（建設的な軋轢）と呼ばれ、システムとしてルール化されていました。ストレスフルな状態からひらめきが生まれるのです。

これまではなんとなく経験則により、対峙することに意味があるとされていました。
脳のメカニズムが明らかになるに従い、このような現象が科学的にも立証されているのです。生産的な議論のやり方かどうかという点では問題があるかもしれませんが、紋切り型な議論をしていることに対する戒めとして、意味はあると思います。（岩崎 卓也）

DHBR次号の特集は「メンタルヘルス」です。産業心理学という言葉は古くからありましたし、精神的な疾患による生産性低下の問題は、もう1世紀以上も前から語られてきたことです。小誌ではメンタルヘルスの問題は古くて新しい問題だといった認識に立っています。

ただし、現実として世の中はますますストレスフルになっています。
私はメンタルヘルスというのはストレスだけにフォーカスを絞って語ることはないと思っているのです。むしろ、「母性保護」や「教育」の問題と、「ハンディキャップ」や「定年間近な人たち」の問題をあわせて考えたほうが良いのではないかと考えています。

この4つの要素（教育は性質を異にしますが）について、共通するキーワードは「選別」です。私は思うのですが、ケアの問題というのは平等主義ではなく、それぞれ選別して対処することが大切なのではないでしょうか。このように言うと、格差社会を助長するのではないか、アメリカ的な差別待遇の権化などと思われてしまうかもしれません。しかしながら、現実として日本では給料に差をつけることに対する抵抗感がそう簡単になくならないでしょう。

優秀な人材に対して給料を上げないのならば、代替案――時間、金銭コストを会社が負担するといった対処をすべきなのではないでしょうか。日本は医療の問題に対して、どうしても平等主義を貫こうする傾向があるので、個々の問題を選別して対処するのは難しいものがあります。しかし、それでよいのでしょうか。全社員平等にプラスにしようとすると、ラクをしている人にますます手厚くなるという逆差別が生じてしまうのです。かつてスポーツクラブがそうでした。多忙な社員の健康管理を目的としていましたが、結局利用しているのは仕事がヒマな社員ばかりという皮肉な結果になってしまったのです。

女性のなかには、出産、育児でメインストリームから外れてしまうケースもあります。そのような状況下、男性と同じように出世を人参としてぶら下げても限界があるのです。これは定年間近な人たちもそうです。別の形で、例えば医療面など間接的な所得の援助で支出の負担を減らすことを考えるべきだと思うのです。
メンタルヘルスの問題を抱える人は、忙しい人だったり、責任の重い人だったりします。これは統計的に証明されていることでもあります。従って、平等である必要はないと思います。むしろ、個々の問題を選別し、対処することを考えていかないと、真の解決には至らないのではないか、今回の特集を組んでそう思いました。（岩崎 卓也）