今年で30周年となるダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー。皆様に支えられて今日までやってきました。スタッフ一同、改めて御礼申し上げます。
さて、30周年を記念してセミナーを開催することになりました。今日はそのお知らせです。

講演者はＷ・チャン・キム氏。『ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する』（原題：Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant）の著者です。また、彼はインシアド（INSEAD）のボストン・コンサルティング・グループ・ブルース・D・ヘンダーソン寄付講座教授(専門は戦略論と国際マネジメント）でもあり、「ハーバード・ビジネス・レビュー」にも多数寄稿しています。

先日、本ブログでは「競争」について触れました。一般的な消費財などの市場では、岩崎が説明したように、競争にはサイクルがあります。それとは別に、『ブルー・オーシャン戦略』では、サブタイトルに「競争のない世界を創造する」とあるとおり、競争による消耗戦への対処について明快な答えを出しています。タイトルの〈ブルー・オーシャン（青い海）〉とは、競争自体を無意味なものにする未開拓の市場を指しています。一方、血みどろの戦いが繰り広げられる既存の市場を〈レッド・オーシャン（赤い海）〉と呼んでいます。本書は〈ブルー・オーシャン〉の創造について触れています。
セミナーでは、「ブルーオーシャンリーダーシップ」を語ってくれることになっています。これは本邦初のことです。

編集長の岩崎は、キム氏に７月末にフランスで会います。日本に来るにあたっての打合せをするのだとか。そのほか、インタビューを行う予定もあります。
「ヨーロッパの事例を聞いて来よう」と今からインタビューの準備に余念がありません。
インタビューの内容は、後ほどDHBRに記事として載せる予定でいます。
イベントについては、また後ほど詳細をご連絡いたします。

前回のブログで、コストダウンのための競争についてコメントをいただきました。ありがたいことです。そこで、コメントの回答を兼ねて、消費財の競争のライフサイクルについて述べたいと思います。

概して消費財の場合、競争にも、ライフサイクルがあります。まず（1）技術開発競争、（2）商品開発競争、（3）市場競争（価格競争、効率化競争を含みます）、そして（4）付加価値競争です。ちなみに、（1）と（2）は一まとめに語られることが多いかと思います。

サイクルと申し上げたように、循環性があります。（1）ないしは（2）が、いわゆる「コモディティ化」（市場浸透度が高くなり、競合商品にあふれ、差別性が小さくなる）と、市場シェアを求めて、（3）価格競争や宣伝合戦が起こります。次には、これにやや遅れて、ただし同時平行的に、価格競争から逃れようとして、（4）付加価値競争が始まります。

（3）と（4）において、キャッシュフローが潤沢であれば、既存市場ではシェアを維持するために攻防を続けながら、新技術や新商品開発に向けてＲ＆Ｄに資金を回し、次なる競争に備える。そうでなければ、どこかの段階で撤退（売却）する、Ｍ＆Ａによって顧客基盤を拡大するといった決断に近づいていく。多くの市場において、このような盛衰が繰り返されてきたのではないでしょうか。

ちなみに、なぜシェアの争奪戦が起こるのか。1970年代にハーバード・ビジネススクールとゼネラル・エレクトリックの共同調査「ＰＩＭＳ（profit impact on market strategy）プロジェクト」によって、シェアの大小によって利益の大小が決定されること（経験則的にはビジネスの常識と理解されていました）がほぼ証明され（寡占市場においてはそうではない）−−最近はその相関性について言及されることはありませんが−−以後、これがビジネスの基本原則として産業界に浸透していきました。蛇足の蛇足になりますが、ジャック・ウェルチが"Globally, No.1 or No.2"（市場シェアで１位ないしは２位の事業以外は撤退する）と言ったのは、このＰＩＭＳに基づいています。

市場シェア競争（ないしは価格競争）が起こると、ちょうどエレキからデジタルの時代への転換期の家電商品が典型ですが、世界的に各社一様に意匠デザインに力を入れたことがありました。アップルも<ｉＭａｃ>以降の戦略もしかりです。ＧＥのようにばっさりNO.3の地位の事業を売却できない場合、（技術ベースでの競争が終わりかけると）このような付加価値戦略が台頭し、付加価値によってプレミアム価格の実現を目指し、失われたシェアと同等の価値を創造しようとするわけです。ちなみに、これがＢ２Ｂの場合だと、サービスとかが付加価値創造の要素となります。

以上を踏まえたうえで申し上げると、イノベーションと市場競争や価格競争は、バリューチェーンの川上か川下かという戦場の違いがありますが、基本的には因果が存在しているだけでなく、循環性があるため、コストダウン競争は必然であり、とはいえここから抜け出るために、また新技術、新商品、破壊的な付加価値の登場といった進化が起こると考えられます。当該事業の担当者にすれば、たまったもんじゃないですが、必ずしも悪ではないかと思います。（岩崎卓也）

ドイツはもともとイノベーションの国です。それは自動車産業だけではありません。ドイツには、ハイデルベルグ社という印刷機の世界シェアがトップの会社もあります。ダイヤモンド社は以前、印刷機を所有しており、ハイデルベルグ社が日本に来たときの1号機ユーザーだったと聞いています。

2006年7月号に掲載した「歴史から読み解く　ドイツ、イノベーションの源流」（執筆：弊誌発行人、坪井賢一）は、ドイツのイノベーションの歴史に関する論稿です。ドイツは自動車、印刷機などの産業だけでなく、哲学者カントをはじめ、ゲーテ、ヘーゲルと歴史に名を残す人物を多く輩出してきました。本論ではこのような素地のもと、学芸のイノベーションについても触れられています。興味深いのは、ドイツの私講師制度です。

1850年頃、ドイツの大学には教授の下に私講師という人がいました。この人たちは教員資格を持っていますが、無給の講師なのです。給料が出ない代わりに自由に大学で講義ができ、学生から聴講料をとることができたのです。学生がお客さんですから、生半可な知識では人は集まりません。競争の中で自分の考えを高め、研究しなければならないのです。論稿では、このような環境で学者が切磋琢磨してきた歴史について触れられています。

私が思うに、やはり競争は悪ではないのではと。イノベーションには競争が必要なのです。むしろ競争がないとていたらくになってしまい、そこからは何も生まれてこないのではないでしょうか。かつてドイツにあった私講師制度からそのように感じました。（岩崎卓也）

先日、めがねを買い替えました。度が合わなくなってしまったのです。私は近視なのですが、左目は子どものころ負ったケガの後遺症で乱視も入っています。ケガの影響は、乱視になったことだけではありません。疲れてくると、ぽやーっと傷のようなものが見えてくるのです。どうもこれは私だけではないようです。知り合いのデザイナーにも幼少の頃、目にケガをした人がいます。彼も同じように見えると言っていました。

30分くらい得体の知れないものが目の前を動くので、視界はかすみ焦点はぼやけ、不便なことに仕事ができなくなってしまうのです。仕方がないので、しばらく静かにしていると、やがて治り仕事を再開できるようになります。泣き言にはなりますが、DHBRは困難（？）を乗り越え毎号作っているのです。

2006年7月号においても、目のぼやけと戦いながらクオリティの高い誌面を制作できるよう努力してまいりました。なかでもドイツ経営のガバナンス体系は、今回ウチで作った図式、解説が決定版だと自負しています。これまでのドイツのガバナンス体系に関しては、用語の統一がなされておらず、研究者によってバラバラでした。間違った解釈が横行しているものもあります。そこで、小誌では誤訳を避けるためドイツ大使館の言葉にならい統一しました。

ドイツのガバナンスについてお調べになる読者にとって、最も確実でわかりやすいものに仕上がったと思います。（岩崎卓也）

DHBR2006年8月号の特集は、「ものづくり」の戦略モデルです。
7月号で、ものづくりの国、ドイツを特集したから刺激されたというわけではありません。今回の特集を組むきっかけは、Ｐ＆Ｇのコネクト・アンド・ディベロップ戦略にあります。これはアラン・ラフリーという同社ＣＥＯが始めたプログラムで、技術開発に外部の智恵を使おうとするものです。自社開発に固執したイノベーション体制では、持続的かつ安定的な売上げ増は実現できないという判断のもとに始められたといいます。
2年前に行われたジレットの買収も、コネクト・アンド・ディベロップメントのひとつです。このオープン・イノベーションのおかげで、同社はＲ＆Ｄ効率が約60％向上。対売上高研究開発費率においては30％近く低下させることができたのです。

特集記事のなかで、この戦略モデルとその仕組みについて、推進担当者みずからが語ったことがまとめられています。ぜひ、本論を皆様に紹介したいという思いがあり、それにあわせてイノベーションの論文を集めてみようということになったのです。そのほか、イノベーションの成否予測、複数の企業が力を束ねるコラボレーションが持つリスクなど、5つの論文を掲載する予定でいます。
発売は7月10日の予定。日本とは異なるアメリカのイノベーションに触れることが、日本企業にとって、ものづくり戦略を立てる上でお役に立てれば何よりです。

日本では、「株主価値経営」「メーキングマネー」といった姿勢に対してどちらかというと批判的です。このような風潮は日本だけでなくドイツにも同じように存在します。ただ、両国間には若干の違いがあり、日本は批判の対象がライブドア、村上ファンドといった若手であるのに対し、ドイツは伝統的な企業のトップが非難されました。

小誌７月号「曲がり角のドイツ的経営」にあるとおり、ドイツは日本と同じように、長年にわたって金融機関が株式の持合などを行ってきました。この論稿の執筆者であるコーネリア・ガイスラー氏は、HBRドイツ版である『ハーバード・ビジネス・マネージャー』のシニア・エディターですが、ドイツが少しずつ変化していった様子を以下のように述べています。

〈しかし、資本市場のグローバル化に伴い、ドイツ産業界のリーダー企業はアングロサクソン流の経営モデルに傾いていった〉

近代経営イコール株主価値経営となっていったドイツ。そのような状況のもと、日本でＭ＆Ａが話題になったようにドイツでも買収が話題となります。
2000年、イギリスのボーダフォン（現ボーダフォン・グループ）がドイツの名門企業マンネスマンを買収しようとしたのです。当時の社長、エッサー氏は懸命にこのTOBを阻止しようと踏ん張りました。ところが、最終的に彼は多額の退職慰労金で説き伏せられマンネスマンを去ることに。マンネスマンの移動体通信部門はボーダフォンの軍門に下ってしまったのです。

〈この裏切りはドイツ国民の気分を多いに害するものだった〉
その後、ドイツ国民の批判は、マンネスマンの社長であったエッサー氏に集中します。
今月号は、株主価値経営、株価、Ｍ＆Ａなどとドイツの関係をクローズアップしています。これらの論稿が読者にとって、これからの日本のあり方を考えるきっかけとなればと願っております。

今月号の読みどころのひとつは株主価値経営に対するアンチテーゼです。
日本やドイツは、もの作りの国であります。産業の中心がもの作りである国にとって、株主価値経営は馴染まないのではないかという考えが今月号の底辺に流れています。

モノを作るうえで、人材は単なる経営資源に留まらない存在です。トップの経営に対する理念や価値観が、メーカーに勤める人の求心力を高めていくのです。ですから、企業に対するロイヤリティの薄い株主（もちろん株主の中にはロイヤリティの高い方もいらっしゃいます）を従業員よりも優先するという態度はものづくりの文化に合わないのではないかと私は思います。

また、モノを作るにはスタッフの人間関係が重要になってきます。ですから、欧米のような二元論が現場に浸透してしまうと、イノベーションが生まれてこなくなってしまうのではないでしょうか。要するに投資のようなサヤを取る世界（アメリカのように金融、サービスが中心の国）には、株主価値経営は馴染むのかもしれませんが、メーカーは従業員のロイヤリティを損なう経営に傾きすぎると非難を浴びてしまうのだといえます。

このような考えにはご批判もあるかと思います。例えば、ぬるま湯の中では企業の発展はない、高い数字を課すことで企業は成長するといったこともあるでしょう。ただ、ドイツの自動車メーカーを見てみると、調子がいい企業としてＢＭＷ、ポルシェ、業績がふるわない企業としてフォルクスワーゲン、クライスラーがあげられます。この両者の違いは、匠へのこだわりの強さだと思うのです。つまり、ものを作るのは経営ではなく、組織であって、この組織に対して誤解を与えるようなことをしてしまうと、イノベーションは起こってこない。このことだけは確かだといえます。（岩崎卓也）

この原稿を書いている時点で、2006FIFAワールドカップ・ドイツは開幕まで1時間を切りました。読者の方がこの記事をお読みになる頃には、もう開幕していることでしょう。それはそうと、ドイツを特集したDHBR　2006年７月号は9日に発売となりました。特集記事タイトルは「ドイツ　株主価値経営のジレンマ」です。

以前お伝えしましたとおり、ドイツと日本は共通点を多く持ちます。経済社会の環境、たどってきた歴史、今後抱えるであろう課題など、国による固有性は違いますが、日本はドイツが模索しているなかに自分たちの姿を投影することができるのではないか、と私たちは考え特集を組みました。

今月号の特徴のひとつはインタビュー記事が多いことです。ドイツを代表する企業のトップ、ＳＡＰ　ＣＥＯ　カガーマン氏、ＳＡＳインターナショナル社長　クック氏、BMW代表取締役社長　パンケ氏などが登場します。これらは、日本ではなかなかお目にかかれないものでもあります。

なかでも注目したいのはドイツ銀行ＣＥＯアッカーマン氏のインタビュー記事です。短期間で税引前ROEを25％にまで引き上げることに成功したドイツ銀行。その経営戦略をアッカーマン氏自らが語ります。ドイツ銀行はROEを高めることに重点を置いていることから、株主価値経営に傾いているように見られがちですが、アッカーマン氏は意外にも「ドイツにアングロサクソン型の経済モデル（株主価値経営）は必要ない」と述べます。さらに、ドイツは他国とは違う独自の方法で行うべきだとして、3つの改革を提案しています。日本も同様グローバル経済に適応していかなくてはなりませんが、この記事を読むと必ずしもアメリカのやり方をそのまま持ち込む必要はないことを再確認させられます。

雑誌編集という仕事には、部屋にこもって、まんじりもせず、ただただ身を粉にして働く、まるで「ツルの恩返し」のような時間が毎月訪れます（我々の場合、読者と著者の方々への恩返しです）。暦の関係で、このような試練が数週間続く状況が、年末から３ヶ月にわたってありまして、ついに３月半ば、頭痛はするは、吐き気はするは、『家庭の医学』を見ると、脳の病気の前兆らしき症状が表れました。

私の父親や親類の何人かが脳いっ血とか、脳卒中とか、脳梗塞とかにかかっているものですから、ぞっとして、さっそく脳ドックを申し込みました。１ヵ月待たなければなりませんでしたが、ＭＲＩの結果を聞かされる時、そりゃもうドキドキしまして、エイズ検査の封筒を開ける時の緊張がよみがえってきました。結果は、おかげさまで正常も正常。これもマンガのおかげです。

私の場合、窮屈でストレスフルな日常を乗り切るには、マンガという中和剤がどうしても必要です。実は、これまで隠していましたが、最もその薬効が高いと積極的に摂取しているのが４コマ漫画です。毎月、『まんがライフ』『まんがライフオリジナル』『まんがくらぶ』『まんがくらぶオリジナル』（竹書房）の４誌、そのほか『まんがタウン』（双葉社）、『まんがホーム』（芳文社）の２誌を買っております。

これら４コマ漫画の対象読者は、懸賞を見ればわかりますが、主婦やＯＬなんですね。それをいい歳をしたオッサンが読んでいるわけですから、あまり公言したくないのですが、私にとって、４コマ漫画を読むのは、一種のバーチャルな「家出」であり、「転職」なんですよ。罪がなく、ドタバタな家庭や職場に身を移す。ですから、山科けいすけ氏の『Ｃ級さらりーまん講座』（小学館）が昔から好きだなぁ。なので「派遣戦士山田のり子」とか、ウルトラな社員が主人公の漫画はあんまり・・・。ちなみに、半身浴しながら、読むのが精神的にも新陳代謝的にもよろしい。

そういいながら、あらいまりこ氏の「東京眼鏡〜ハイスクールすれちがい恋愛白書」（『まんがくらぶオリジナル』）が最近いたく気になっています。サブタイトルのとおり、学園ものなのですが、主人公の東（あずま）君がいい。きっと、いまこんな奴は、どこの会社にもいないんだろうなぁ〜。

当社の隣の建築中のビル、どうやらエレベーターとエスカレーターがシンドラー社製のようです。（岩崎卓也）

先日、私は若い人にもっと本を読むことをおすすめしました。
ところで、日々多数のビジネス書が発刊されるなか、どうすれば良質な書籍を選ぶことができるのでしょうか。読んだ後に時間を返して欲しいと思わせる書籍はつかみたくないと願うのは、忙しいビジネスパーソンにとってもっともなことです。

出版業界はご存知のとおり再販制度に守られています。もちろん再販制度のメリットは多くあるのですが、その反面粗悪品が混ざってしまうと感じるときもあります。知人から、良書かどうかを見分けるコツを聞かれることが時々あります。しかしながら、本の良し悪しは読んでみないとわからないものなのです。

とはいえ、書籍の外観には、内容が色濃く出るもので、これらが買うかどうかの判断基準になることがあります。例えば、オビのコピーワーク。しっかりとしまったコピーが書かれているものはいいですね。また、装丁、目次なども参考になります。特に実用書で目次がそっけないものは、「力を抜いているなぁ」という印象を持ってしまいます。
ほかには奥付。私の考えを「古い」とおっしゃる方もいるかもしれませんが、私は奥付が最後のページにあることは、恥ずかしいことだと思っています。奥付は隠すもので、一番うしろのページは白ページか広告を入れるべきなのです。

さらに翻訳本の場合ですと、買う気が起きない本というものがあります。それは翻訳者が留学経験者、帰国直後で現在翻訳以外のビジネスを本業としているという本です。本業が別にあり、翻訳者として訓練を受けていないのですから、たいてい翻訳がうまくないわけです。時折、センスの良い人を見かけることはありますが、そのような人はごくわずかです。
私が本屋で書籍を手に取ったとき、気にする点は以上のようなことです。本を多く読まれる方には、それぞれの選ぶ基準があることでしょう。皆さんの書籍を見分ける方法はどのようなものでしょうか。（岩崎卓也）